Адаптация

Проблемы адаптации в компаниях с различными культурными традициями


Приходя в новую компанию мы сталкиваемся с коллективом, который живет по своим законам.

Многое из того, что мы видим в первые дни нас настораживает, мы адаптируемся или уходим. 

Выбор простой. 

А если мы в силу ряда причин несмотря ни на что, хотим остаться и надеемся разобраться с работой и получить достойный заработок в перспективной компании мы будем пытаться понять и принять коллег, с естественными для них проявлениями отношений. Будем подстраиваться сами. Надеемся, что кому то будет полезен цикл заметок, посвященный адаптации не только в новой компании, но и в новой культурной среде. Европейские компании сильно отличаются от американских, китайские сильно отличаются от японских, россиянину же может повезти попасть в Москве в такое множество различных компаний с сильными культурными традициями, что мы считаем необходимым чуть-чуть заняться просветительской работой.


Китайская концепция мягкой силы и примеры успешных стратегий из древних трактатов с комментариями европейских толкователей 


Надо признаться мы мало знаем Китай. Попадая в китайскую компанию не всегда понимаем, как в ней принимаются решения.

Базовый посыл к изучению и лучшему пониманию любой культуры принятия решений - знакомство с историей народа, с его исторической памятью. Три-пять страниц в учебниках истории из средней школы проблемы не решают. Курсы изучения китайского языка дают немногим больше, но чаще в торговые компании из "Поднебесной" приходят не филологи-китаисты с высшим образованием, а специалисты по продажам на местном рынке и бухгалтеры, потому что менеджеров-управленцев и переводчиков восточный сосед поставляет сам. В качестве информации для размышления предлагаем вам познакомиться со познакомиться со списком основных стратагем

Трактат представляет из себя список из 36 идиом (всего 138 иероглифов) и коротких пояснений к ним. Комментарий к стратагемам составлен на примерах из китайской Книги перемен и философии легистов.

Основной текст предваряет фраза: «六六三十六,數中有術,術中有數。陰陽變理,機在其中。機不可設,設則不中。» (Шестью шесть равно тридцать шесть. В расчёте — искусность, в искусности — расчёт. Инь и Ян сменяют друг друга, на этом зиждется (военная) хитрость. Необходимую уловку нельзя загодя предугадать, в негибком планировании нет победы.)

Авторство в разное время приписывалось Сунь Цзы (эпоха Весны и Осени) и Чжугэ Ляну (Троецарствие). Большинство современных учёных склоняется к тому, что трактат вышел из устной и письменной традиции и имеет множество вариантов и авторов. Некоторые из стратагем упоминаются уже во времена Сунь Биня (孫臏) (умер в 316 году до н. э.), то есть примерно через 150 лет после смерти полулегендарного Сунь Цзы.

Традиционно 36 стратагем делятся на шесть подгрупп по шесть стратагем в каждой. Однако такое деление условно и факультативно.

В сегодняшних управленческих теориях искусство управленческой борьбы, а значит и успешного карьерного роста, и варианта коммуникаций с внешними контрагентами в бизнесе, ставится на одну чашу весов с искусством войны. Что-то в этом есть.



Японский подход бережливого управления, философия"кайдзен" и возможности пожизненного найма 


"Кайдзен" в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.


Ключевые принципы кайдзен:

Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.


Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.


Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.


Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.


Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).


Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.


Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.


Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.


Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.


Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и прочее.


Японская система управления – это система управления, ориентированная большей частью не на процесс бизнеса как таковой, а на человека в этом бизнесе. Если американские и европейские компании рассматривают работника как винтик в сложном механизме функционирования компании, то японские компании рассматривают работника как члена семьи-фирмы. Особенности найма работников в японских компаниях, система оплата труда по старшинству и пофирменная организация профсоюзов, а также представление о том, что компания принадлежит не только ее акционерам, но и менеджерам и работникам, определяют лицо японской системы управления. Японская система управления предполагает работу по развитию потенциала каждого отдельного работника. Работник японской компании имеет шанс за время работы в компании пройти путь от рядового служащего до топ-менеджера компании, а затем решать все ключевые вопросы, касающиеся управления компанией. Абсолютная лояльность работника своей компании – это также отличительная черта японского бизнеса.

Положение и функции менеджеров среднего звена в японских компаниях также существенно отличаются от западных стандартов. Менеджеры среднего звена в японских компаниях – это в основном управляющие отделениями, наделенные функциями оперативного управления и свободой действий в принятии оперативных решений. Уровень их ответственности прямо пропорционален уровню их полномочий. При этом на первое место выдвигаются не столько необходимые знания и умения, соответствующие их положению, сколько их личностные качества, которые должны стать основой для доверия и уважения их подчиненных. Уважению и доверию способствует также принципиальное отсутствие особых привилегий у менеджеров среднего звена по сравнению с их подчиненными, что в противовес этому активно поощряется в западных компаниях. Менеджер западных компаний борются за привилегии и гордятся ими. Менеджеры японских компаний не претендуют на привилегии и не ищут их. Отсутствие привилегий и уравнивание в правах с рабочими демонстрируют не только менеджеры среднего звена, но и руководство компаний. Наглядной иллюстрацией этому факту служит правило, принятое в японских компаниях, согласно которому при необходимости урезать заработную плату работникам компании высшее руководство, прежде всего, урезает заработную плату себе, стремясь сохранить зарплату рядовых работников на одном уровне. Такой отказ от особых привилегий со стороны менеджмента приводит к готовности рядовых сотрудников компаний разделять со своим руководством бремя ответственности за деятельность компании.


Американские компании и особенности менеджмента


Американский менеджмент отличают следующие особенности в управлении развитием:

1. сокращение числа поставщиков, ориентация на стабильные долгосрочные связи;

2. сокращение запасов, обеспечение бездефектных и своевременных поставок, минимизация издержек;

3. годовой план составляется предприятием и утверждается затем его руководством, а не спускается от руководства;

4. широкое применение современных технических средств;

5. ориентация на стратегическое и антикризисное управление в ущерб оперативно-тактическому;

6. сильно выраженный индивидуализм, размывание границ между подразделениями, организация временных групп и проектных команд, четкое контролирование результатов и сроков текущих проектов;

7. наличие на фирме бригад, ответственных за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, рационализацию производственных процессов, обучение кадров.


В целом. американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.

Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.

Отношение к персоналу в европейских компаниях

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Если просто говорить со слов бывалых, то тут больше доверия, меньше спроса, комфортные коммуникации с коллегами по работе, проще взгляд на сроки и личные обязательства. 
Короткая ремарка: вариантов, когда человек не приживается в европейской компании тоже много, но надо пробовать, потому что в массе своей хорошая зарплата и достойный социальный пакет способствуют личностному росту и позволяют почувствовать себя европейцем.

© 2006—2017 Национальный кадровый центр
Поиск и подбор персонала, рекрутинг