Удержание в организации ценных сотрудников
Организации сталкиваются с дефицитом квалифицированного персонала по разным причинам. Одна из наиболее важных - переходы ключевых сотрудников к конкурентам. Часть подобных случаев можно будет избежать, если работа на этом направлении будет построена системно. Это сократит потери вашего времени на подбор персонала. Но для этого, у вас должен быть план удержания костяка в вашей организации. Он должен рассматривать каждую из областей деятельности вашей компании, где у персонала может возникнуть недостаток приверженности и неудовлетворенность в работе. Рассмотрим конкретные практические действия по исправлению ситуации.
Оплата труда — проблемы могут возникнуть из-за неконкурентной, неравной или несправедливой системы оплаты. Возможные действия включают:
• пересмотр уровней оплаты труда на основе изучения рыночной ситуации;
• внедрение процесса оценки работы или улучшение существующей схемы для принятия решений по созданию равной тарифной сетки;
• достижение понимания работниками связи между оплатой и результатами труда;
• пересмотр схемы оплаты труда по результатам с тем, чтобы они работали по принципу справедливости;
• введение систем оплаты по результатам, чтобы работники, нанятые на короткий период, не были ущемлены;
• составление пакета льгот согласно индивидуальным требованиям и предпочтениям;
• вовлечение работников в разработку и реализацию системы оценки работы и системы оплаты труда по результатам.
Проектирование работы — недовольство может быть вызвано неинтересной работой. Рабочие задания нужно планировать таким образом, чтобы увеличить разнообразие навыков, значение задачи, самостоятельность и обратную связь. Кроме того, работа должна предоставлять возможность обучения и роста.
Эффективность — мотивация работников снижается, если они плохо представляют свои обязанности или стандарты эффективной работы, не получают обратной информации о качестве своей работы или чувствуют, что оценка их работы несправедлива. В этом случае следует предпринять следующие действия:
• выразить требования к эффективности в виде трудных, но достижимых целей;
• добиться согласия работников и менеджеров с этими целями и действиями, которые необходимы для достижения целей;
• поощрять менеджеров к положительной оценке работников за хорошую работу;
• осуществлять регулярную, информативную и понятную обратную связь, так как проблемы должны обсуждаться в порядке возникновения, чтобы сразу предпринимались необходимые действия;
• разъяснить работникам, как действует система управления эффективностью, и получить от них информацию о результативности ее применения.
Обучение — количество увольнений и текучесть кадров возрастают, если люди не получают должного обучения или чувствуют, что требования, предъявляемые к ним, не позволяют им работать эффективно, без дополнительного обучения. Новые работники без соответствующего тренинга при поступлении на работу могут испытывать "адаптационный кризис". Необходимо разработать адаптационные процедуры и запустить обучающие программы или серии тренингов, которые:
• дают работникам необходимый уровень компетентности и уверенность в достижении ожидаемых от них стандартов эффективности;
• повышают существующие умения и навыки;
• помогают людям в приобретении новых умений и навыков, с тем чтобы они могли лучше использовать свои способности, брать больше ответственности, решать более разнообразные задачи и больше зарабатывать при схемах оплаты труда, основанных на умениях и уровне компетентности;
• позволяют ускорить для новых работников процесс приобретения и обучения базовым умениям, навыкам и знаниям, необходимым для успешного начала их трудовой деятельности;
• повышают статус работников, как на внутреннем, так и на внешнем рынках труда.
Развитие карьеры — неудовлетворенность карьерными перспективами является серьезной причиной текучести кадров. Идея предоставления "пожизненной карьеры" уже не присуща быстро меняющемуся современному рынку труда, а процесс самоорганизации и расширения базы навыков приводит к увеличению численности квалифицированных кадров. Однако нельзя полностью отрицать значение для многих организаций удержания основного персонала, и в этой ситуации работодатель обязан планировать предоставление возможностей для карьерного роста путем:
• обеспечения условий для овладения работниками более широким опытом;
• внедрения более систематических процедур для выявления трудового потенциала, таких, как оценка или центры развития;
• поощрения продвижения по службе из внутриорганизационных резервов;
• разработки процедур на основе принципа равенства;
• предоставления консультаций и профессиональных советов по развитию карьеры.
архив статей следующая статья →
Оплата труда — проблемы могут возникнуть из-за неконкурентной, неравной или несправедливой системы оплаты. Возможные действия включают:
• пересмотр уровней оплаты труда на основе изучения рыночной ситуации;
• внедрение процесса оценки работы или улучшение существующей схемы для принятия решений по созданию равной тарифной сетки;
• достижение понимания работниками связи между оплатой и результатами труда;
• пересмотр схемы оплаты труда по результатам с тем, чтобы они работали по принципу справедливости;
• введение систем оплаты по результатам, чтобы работники, нанятые на короткий период, не были ущемлены;
• составление пакета льгот согласно индивидуальным требованиям и предпочтениям;
• вовлечение работников в разработку и реализацию системы оценки работы и системы оплаты труда по результатам.
Проектирование работы — недовольство может быть вызвано неинтересной работой. Рабочие задания нужно планировать таким образом, чтобы увеличить разнообразие навыков, значение задачи, самостоятельность и обратную связь. Кроме того, работа должна предоставлять возможность обучения и роста.
Эффективность — мотивация работников снижается, если они плохо представляют свои обязанности или стандарты эффективной работы, не получают обратной информации о качестве своей работы или чувствуют, что оценка их работы несправедлива. В этом случае следует предпринять следующие действия:
• выразить требования к эффективности в виде трудных, но достижимых целей;
• добиться согласия работников и менеджеров с этими целями и действиями, которые необходимы для достижения целей;
• поощрять менеджеров к положительной оценке работников за хорошую работу;
• осуществлять регулярную, информативную и понятную обратную связь, так как проблемы должны обсуждаться в порядке возникновения, чтобы сразу предпринимались необходимые действия;
• разъяснить работникам, как действует система управления эффективностью, и получить от них информацию о результативности ее применения.
Обучение — количество увольнений и текучесть кадров возрастают, если люди не получают должного обучения или чувствуют, что требования, предъявляемые к ним, не позволяют им работать эффективно, без дополнительного обучения. Новые работники без соответствующего тренинга при поступлении на работу могут испытывать "адаптационный кризис". Необходимо разработать адаптационные процедуры и запустить обучающие программы или серии тренингов, которые:
• дают работникам необходимый уровень компетентности и уверенность в достижении ожидаемых от них стандартов эффективности;
• повышают существующие умения и навыки;
• помогают людям в приобретении новых умений и навыков, с тем чтобы они могли лучше использовать свои способности, брать больше ответственности, решать более разнообразные задачи и больше зарабатывать при схемах оплаты труда, основанных на умениях и уровне компетентности;
• позволяют ускорить для новых работников процесс приобретения и обучения базовым умениям, навыкам и знаниям, необходимым для успешного начала их трудовой деятельности;
• повышают статус работников, как на внутреннем, так и на внешнем рынках труда.
Развитие карьеры — неудовлетворенность карьерными перспективами является серьезной причиной текучести кадров. Идея предоставления "пожизненной карьеры" уже не присуща быстро меняющемуся современному рынку труда, а процесс самоорганизации и расширения базы навыков приводит к увеличению численности квалифицированных кадров. Однако нельзя полностью отрицать значение для многих организаций удержания основного персонала, и в этой ситуации работодатель обязан планировать предоставление возможностей для карьерного роста путем:
• обеспечения условий для овладения работниками более широким опытом;
• внедрения более систематических процедур для выявления трудового потенциала, таких, как оценка или центры развития;
• поощрения продвижения по службе из внутриорганизационных резервов;
• разработки процедур на основе принципа равенства;
• предоставления консультаций и профессиональных советов по развитию карьеры.
архив статей следующая статья →
